項目管理過程的目的是在項目的需求和約束條件下，識別、建立和控制項目生產產品所需的活動和資源。也就是說通過對<項目實施所必要活動> 和 <資源（人力資源、設備資源等）>的管理，使項目能達成既定的項目目標，如時間目標、質量目標、成本目標等。

成功實施這個過程的結果如下：

1) 定義了項目的工作范圍；

2) 在可用資源和約束條件下，評估了實現項目目標的可行性；

3) 按規(guī)模分類并估算了完成工作所必需的活動和資源；

4) 識別和監(jiān)控了項目內部、該項目與其他項目和組織單位之間的接口；

5) 制訂、實施和維護了項目執(zhí)行計劃；

6) 監(jiān)控和報告了項目的進展；

7) 當項目目標未實現時，采取了糾正措施，并預防了項目中已識別的問題的重復發(fā)生。

在ASPICE v3.1中，所有計劃活動都包括在MAN.3項目管理或PA2.1各自過程的績效管理過程屬性中。發(fā)布計劃是項目管理的一部分。然而，發(fā)布基線的管理是SUP.8配置管理的一部分，而發(fā)布的管理則包含在SPL.2產品發(fā)布中。

根據<ASPICE模型要求>：

MAN.3.BP1: 定義工作范圍 / Define the scope of work

確定項目的目標、動機和邊界

Identify the project's goals, motivation and boundaries.

項目的工作范圍包括項目范圍和產品范圍, 項目的內容、邊界、限制、項目目標等。

1. Boundaries

如果組織對系統(tǒng)負有全部責任，但是應用軟件的一部分是由客戶開發(fā)的，并且它是通過軟件庫提供的。因此，開發(fā)組織不能完全負責軟件需求和相應的軟件測試，這必須明確記錄為項目范圍的一部分。換句話說項目范圍需要涉及到所有受影響方對項目和產品的責任，且需要在項目開始時，工作范圍就被適當地記錄下來。體現在項目需求和初始架構設計范圍上，以及相關利益方RASIC上。

2. motivation

承接項目后往往需要先了解客戶以及老板的原始動機，例如有的項目是要打造下一代產品平臺，有個樣機和方案就夠了，有的項目是為了要攪亂競爭對手的產品市場，同樣產品，成本低，價格低，少盈利甚至不盈利都可以，有的項目就是要趕赴交付時間而忽略開發(fā)過程，而有的項目為了通過質量體系，注重團隊協(xié)作執(zhí)行力以及過程開發(fā)文件等等。在清楚項目的動機后在項目的前期規(guī)劃和中后期的管理調整就能做到“不忘初心”。

3. Constraints

提取或突出頂級業(yè)務約束。

— 例如項目以敏捷模式組織項目開發(fā)，在項目開始時只有高級的特性描述可用，詳細的規(guī)范將在開發(fā)過程中演進。

— 例如必須集成一些CUSTOMER SW塊，而不負責最終的行為(只負責軟件集成)。

— 例如客戶提出硬件平臺或者軟件組件的強重用性。

備注：工作范圍需要在項目開始時文檔化，工作范圍需要考慮所有項目和產品的相關方的責任劃分。

MAN.3.BP2: 定義項目生命周期。

定義符合項目范圍、背景、規(guī)模和復雜度的項目生命周期。Define the life cycle for the project, which is appropriate to the scope, context, magnitude and complexity of the project.

備注：這通常意味項目生命周期和客戶的開發(fā)過程相一致。

備注：項目生命周期中需要考慮處理變更請求和缺陷解決的階段，即需要留有一定開發(fā)余量。

MAN.3.BP3: 評估項目的可行性 / Evaluate feasibility of the project

在時間、項目估計和可用資源范圍內，在技術限制的范圍內，評估實現項目目標的可行性。

Evaluate the feasibility of achieving the goals of the project in terms of technical feasibility within constraints with respect to time, project estimates, and available resources.

尤其是前期技術評估和驗證沒有做好就著急開發(fā)，常常因為一個技術難題一直解決不了，最終導致項目失敗。

MAN.3.BP4: 定義、監(jiān)控和調整項目活動 / Define, monitor and adjust project activities

一般來說，需要一個工作分解結構WBS(Work Break Structure)。應該描述活動本身以及活動本身與輸入和輸出的依賴關系。必須考慮的另一個方面是工作包的適當規(guī)模。根據詳細規(guī)劃的監(jiān)視周期(作為一項規(guī)則，至少有一到兩個版本)，工作包的時間不應超過一個，最多兩個監(jiān)測周期。

備注：結構化的和可管理規(guī)模的活動以及相關工作包有助于正確的進展監(jiān)控。

備注：項目活動通常覆蓋工程、管理和支持過程。

[MAN.3.RC.3]如果活動沒有用輸入input和輸出工件output來描述，指標BP4的評級不應該高于P。

[MAN.3.RC.4]如果沒有識別出活動之間的依賴關系(Dependency)，則指標BP4的評級不應高于L。

[MAN.3.RC.5]如果工作包太大(例如比時間表Schedule的更新周期長)，應降低BP8指標的等級。

MAN.3.BP5: 定義、監(jiān)控和調整項目估計和資源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources

根據項目目標、項目風險、項目理由和邊界，定義、監(jiān)控和調整項目工作量和資源的估計。

Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries

工作量和資源估算

備注：估算工作量的方法必須是可理解的。例如，如果要使用從過去項目的分析中衍生出來的數據庫，就會出現這種情況。另一種可能是使用廣泛接受的方法，如wide-band Delphi，或由幾位專家進行獨立評估，然后進行整合。如僅由一人作出估價而不作進一步檢討，或沒有受影響人士參與，則不可接受。

備注：必要的資源應該包括人員、開發(fā)工具、硬件樣本、基礎設施和測試設備。

備注：可考慮項目風險（使用 MAN.5）和質量準則（使用 SUP.1）。

備注：估算和資源通常包括工程、管理和支持過程。

備注：工作量和資源估計應充分反映對變更請求或缺陷解決方面的考慮。

[MAN.3.RC。6]如果所使用的評估方法不可理解，指標BP5的評級不應高于P。

[MAN.3.RC。7]如果估計的水平過高，例如根據高水平一攬子計劃而不是根據實際活動，則BP5指標的評級不應高于P。

[MAN.3.RC。8]如果沒有足夠的資源來支付估計的工作量，BP5指標的評級不應高于P。

[MAN.3.RC。9]如果資源足夠支付估計，但缺乏對實際工作與估計的對比的監(jiān)測，則指標BP5不應高于L。

[MAN.3.RC。10]如果缺乏估算的基本原理，則指標BP5的評級不應高于L。

MAN.3.BP6: 確保所需的技能，知識和經驗 / Ensure required skills, knowledge, and experience

根據估計，確定項目所需的技能、知識和經驗，并確保選定的個人和團隊及時具備這些技能和知識，必要的時候安排培訓活動。

Identify the required skills, knowledge, and experience for the project in line with the estimates and make sure the selected individuals and teams either have or acquire these in time.

備注：如果未考慮人員技能和知識相關的風險，則應降低BP6的打分。

MAN.3.BP7: 識別、監(jiān)控和調整項目的接口和承諾 / Identify, monitor and adjust project interfaces and agreed commitments

項目與其它（子）項目、組織單元和其它受影響的利益相關者的接口，需要確定并達成一致，并監(jiān)督已商定的承諾。

Identify and agree interfaces of the project with other (sub-) projects, organizational units and other affected stakeholders and monitor agreed commitments.

即需要確認項目成員組織結構，敲定這些人員的角色和責任以及得到這些人員的承諾，識別溝通計劃并監(jiān)控溝通順暢進行。

備注：如果產品發(fā)布的接受者沒有被考慮為相關方，則BP7的打分不能高于P。

MAN.3.BP8: 定義、監(jiān)控和調整項目進度 / Define, monitor and adjust project schedule

為活動分配資源，并安排整個項目中的每一項活動的日程安排。在項目生命周期內，項目日程安排必須持續(xù)更新。

理想情況下每周更新一次，但不少于每兩周更新一次。

備注：制定進度表應該充分反映對變更請求或缺陷解決方面的考慮。

備注：Schedule應該基于已定義的活動(BP4)和工作量/資源估計(BP5)，即如果Schedule中沒有包括：開始和結束時間、持續(xù)時間、進展完成情況、資源、依賴，則BP8的打分不能高于L。

備注：需要確定Schedule中的關鍵路徑，否則BP8的打分應降低。

備注：如果產品發(fā)布的時間點或里程碑沒有在Schedule中考慮，則BP8的打分不能高于P。

備注：如果當前發(fā)布及下一次發(fā)布的范圍沒有被詳細識別(每次發(fā)布的功能點)，則BP7和BP8的打分不能高于P。

承諾（Commitments） Rating Rules:

項目通常不能通過延遲時間線或取消功能等方式履行承諾。如果由于延遲項目時間或取消功能等原因而未能實現承諾，則BP1和BP3指標的評級不應高于L。如果由于延遲項目時間或取消功能等原因而無法實現承諾，BP5和BP8指標的評級不得高于L。

對可行性、評估和進度的目標(BP3、BP5和BP8)涵蓋了“定義、監(jiān)控和調整……”。這意味著僅僅監(jiān)控和調整是不夠的, 可行性、項目估計和進度的初始定義應該是可靠的。其技術范圍或開發(fā)進度有任何變化，則項目可能沒有足夠的時間或預算來實現所有要求的功能。任何變更都應參考此處描述的變更管理流程。

MAN.3.BP9: 確保一致性 / Ensure consistency

確保項目計劃的各部分之間的一致性，包括：項目估計、人員技能、活動、日程安排、相關方之間的接口和承諾。

Ensure that estimates, skills, activities, schedules, plans, interfaces, and commitments for the project are consistent across affected parties

BP1至BP8的產出除其他外包括工作范圍的說明、可行性分析、一攬子工作的說明、概算、總時間表和詳細時間表、技能和培訓需求的文件、溝通計劃和利益相關方、項目現狀報告和項目計劃。所有這些文物保持一致，這意味著不同工作產品的內容是沒有矛盾的，并且可以映射。

例子:

通常對高級別活動進行評估。通常，這些高級活動在日程安排中得到了細化。這些低級別活動必須映射到作為評估基礎的高級別活動，例如通過命名約定或結構。不需要工具支持的鏈接。

主項目和子項目的活動必須保持一致，例如，不同工程領域的項目計劃。這些計劃之間的依賴關系必須易于識別和映射。

對于項目管理，不需要在計劃和進度表之間建立明確的聯系。通過規(guī)劃信息的比較和匹配，可以達到一致性。

MAN.3.BP10: 項目評審和項目進展報告 / Review and report progress of the project

定期評審和向所有相關方報告項目狀態(tài)，關于項目活動在預計的工作量和日程上的達成情況。防止發(fā)現問題再次發(fā)生。

Regularly review and report the status of the project and the fulfillment of activities against estimated effort and duration to all affected parties. Prevent recurrence of problems identified.

備注：在項目監(jiān)控時，沒有考慮資源的實際消耗、最后期限的滿足和活動的完成（即內容的進度）之間的相關性，則BP10的打分不能高于P。

在實踐中，經常會發(fā)生內容進度與資源消耗或時間順序不一致的情況，例如進度是20%，但在計劃交付前一周已經消耗了分配預算的80%。這種情況意味著項目管理在控制所有方面以在約束和估計范圍內實現項目目標方面的失敗。