項目管理對于房地產(chǎn)公司來說是核心關(guān)注要點(diǎn)，精細(xì)化管理和多項目運(yùn)作能力也越來越能體現(xiàn)出房企在成本控制中的核心優(yōu)勢。在房地產(chǎn)項目的推進(jìn)中，項目管理前期的前策、可研、方案設(shè)計，過程中的項目建設(shè)環(huán)節(jié)，以及項目后期的營銷推廣、物業(yè)運(yùn)營等，都需要經(jīng)過項目全過程管理來實現(xiàn)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，房地產(chǎn)公司會經(jīng)歷從單項目到多項目運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，項目數(shù)量、城市布局等會改變企業(yè)原有的組織模式和管理模式。

單項目運(yùn)作的特征是在一段時間內(nèi)將公司大部分精力聚集到某個項目上，并占有公司大量資金，采取連片、分階段施工建設(shè)的模式。在當(dāng)前的一個項目已經(jīng)運(yùn)作完工或開發(fā)到指定階段時,再滾動開發(fā)新的項目。這種狀態(tài)下，團(tuán)隊架構(gòu)比較簡潔，更多注重自主開發(fā)建設(shè)，每個條線的任務(wù)目標(biāo)明確簡單。

一般來說，在單項目的運(yùn)作模式下，往往采取項目部的形式，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目全流程管理。項目部人員包含項目經(jīng)理、各個專業(yè)的工程技術(shù)人員等，具體承擔(dān)項目工程方面的職責(zé)。

當(dāng)一個開發(fā)項目的規(guī)模相對較大時，地產(chǎn)公司往往為一個工程項目開發(fā)專設(shè)一個項目公司，進(jìn)行項目的建設(shè)與營銷。項目公司主要承擔(dān)項目投資、土地獲取、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、營銷活動等經(jīng)營管理任務(wù)。由于項目公司可以單獨(dú)自主經(jīng)營，職能部門設(shè)置也比較完善，可以從時間、效率、成本等關(guān)鍵角度實施有效控制，經(jīng)營效益較好，有利于培育全能型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸增大，房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮布局異地多項目管理模式，從企業(yè)發(fā)展角度出發(fā)，在組織體系、管控體系方面進(jìn)行調(diào)整，以保證對多個項目并行管理，最終實現(xiàn)企業(yè)各個分別的項目目標(biāo)。

多項目運(yùn)作的特征是公司同時開發(fā)并運(yùn)營多種地產(chǎn)項目，不同項目占據(jù)不同的地域市場，不同項目的經(jīng)營并行獨(dú)立，自成體系。除了傳統(tǒng)的企業(yè)管理架構(gòu)，所有項目都需要成立項目管理公司或項目部；同時也和其他公司合作開發(fā)，成立獨(dú)立的項目董事會。所有項目管理公司的職能配置比較相似，而且公司總部的功能配置需要支撐下屬多個項目公司的開發(fā)建設(shè)任務(wù)。

多項目組織形式的選擇，首先要從企業(yè)角度看，企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)成熟、人才的技能素養(yǎng)較高，同時可以承受較復(fù)雜的工作任務(wù)時，可以考慮以矩陣式或項目型的工作組織類型為主；針對經(jīng)營形式相對簡單、經(jīng)營基礎(chǔ)比較弱的公司，其管理方式應(yīng)以部門管理為主。

其次從項目管理的角度看，對于重大復(fù)雜工程項目，多職能、多技術(shù)相互協(xié)調(diào)的大項目，如項目經(jīng)理素養(yǎng)較好、技術(shù)創(chuàng)新能力較強(qiáng)的開發(fā)項目中，可考慮以矩陣式或項目型的組織形式為主；單一項目、小項目、或承包內(nèi)容專一的項目則應(yīng)以部門管理為主。

房地產(chǎn)企業(yè)通過構(gòu)建多項目的管控關(guān)系，完善組織結(jié)構(gòu)在上下職能承接的功能，完善組織設(shè)置，為組織決策奠定基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)多項目管理的規(guī)范化、制度化、流程化。